Мой карьерный путь в маркетинге и брендинге начался со скромного полугодового курса по маркетингу на филологическом факультете, где я изучала арабский и английский языки. Там я неожиданно влюбилась в маркетинг, а язык остался сопутствующим инструментом в профессиональной деятельности.
Получив второе профильное образование в РЭА им Плеханова, я устроилась в компанию Nielsen, которая и сейчас занимается исследованиями рынка и покупательского поведения. Там я работала маркетологом-аналитиком с такими брендами, как L’Oreal, Lumene, Русское море, Chupa Chups.
Спустя какое-то время я поняла, что основное профессиональное развитие происходит в компаниях-производителях. Там гораздо больше и данных, и возможностей принимать решения, которые определяют будущее брендов.
Так я оказалась сначала в Nestle, затем в Beiersdorf и финально в Bacardi, где задержалась на 9 лет — прошла путь от старшего категорийного менеджера до бренд-директора. Я отвечала за стратегию виски-брендов на 35 рынках. В 2021 году я приняла решение уйти из найма и развиваться как независимый эксперт. Сейчас продолжаю самостоятельное развитие: консультирую бизнесы, преподаю авторский курс по личному бренду в РАНХиГС и делюсь знаниями в БВШД на самом классном и реалистичном курсе по маркетингу Андрея Пуртова «Маркетинговая стратегия».
Слабые бренды страдают, а у сильных дела получше
Ситуацию, которая происходит сейчас на рынке, можно назвать экономически нестабильной, — слово «кризис» пока не звучит в прессе и официальных СМИ. Рассматривать это следует с двух сторон: что происходит с покупателями и что с брендами.
Средний чек снижается, люди переходят на более доступные продукты — заменители, но не экономят на брендах, которые представляют ценность. Эти бренды чётко определились с аудиторией и работают на неё. Например, покупатели не жалеют средств на премиальный алкоголь, который ассоциируется со значимыми датами и подарками, или на корм для животных, который символизирует заботу и внимание к питомцам.
Таким образом, при прочих равных условиях, позиции бренда зависят от того, насколько качественно была проделана работа и насколько сильный этот бренд. Такая сила позволяет сохранять бренду стабильность даже в турбулентное время. А компании, которые так и не определились со своей аудиторий, не имеют ценностного предложения и понимание того, с кем конкурируют, страдают и исчезают с рынка.
Пережить три финансовых кризиса и выйти из них с плюсом
Мне «посчастливилось» пережить три финансовых кризиса внутри компаний. И каждый раз бренды, с которыми мы работали, выходили с плюсом.
В 2008 году я работала в компании Beiersdorf, ТМ NIVEA. Тогда слаженное управление эффективным ассортиментом, полочным пространством, поставками, промопредложениями и в целом управление покупательским поведением помогли компании не только преодолеть кризис, но и выйти из него с преимуществом.
В 2014 году я «переживала» кризис в компании Bacardi. Кто-то из конкурентов сворачивал промоактивности и продвижение, а мы, наоборот, — интенсифицировали их и справились со сложностями. Да, планы менялись каждую неделю, каждый вложенный доллар считался и «челленджился» (ставился под сомнение), но мы продолжали создавать ценность для наших покупателей и потребителей в виде предложений и крутой коммуникации.
И 2020 год — пандемия, я бренд-директор виски и отвечаю уже за регион. Этот год мне запомнился тем, что стратегия и тактика постоянно пересматривались. Несмотря на то что в пандемию сильные бренды на алкогольном рынке пострадали несильно, нам пришлось буквально на ручном управлении переориентировать силы и фокус на функционировавший ритейл так называемые «магазины у дома». Такой подход позволил бизнесу уверенно идти вперёд, а смена торговой стратегии помогла значительно укрепить свои позиции.
«Кризис надо переживать с калькулятором в руках и холодной головой.»
Что нужно делать компаниям, чтобы выжить
1. Определиться с целевой аудиторией.
Нужно смотреть, кто «теперь» ЦА: осталась ли она, например, в России и как изменились её потребности. Кризис — это период, когда инвестиции в анализ и аналитику не должны прекращаться. В меняющихся условиях важно выбирать наиболее эффективные инструменты как аналитики, так и активаций, изучать факторы, влияющие на спрос потребителей, и ориентироваться на реальную аудиторию: её поведение, потребности и нужды.
2. Анализировать эффективность своего ассортимента.
То есть понимать, какие позиции в ассортименте критически важны, сколько они стоят, следить за ценой на эти позиции и проверять их наличие в ритейле или в e-commerce. Это поможет не расширять ассортимент бездумно, а сконцентрироваться на ключевых позициях и управлять ими — повышать эффективность каждой единицы.
3. Выстроить чёткое ценовое позиционирование и анализировать эластичность спроса по цене.
Важно знать, как сильно будет влиять удорожание продукта на изменение спроса, какие есть возможности для промокампаний и спецпредложений.
4. Считать эффективность каждого вложенного рубля в продвижение и не отказываться от тех активностей, которые себя зарекомендовали.
Считать деньги нужно всегда, а не только в кризис. В неопределённых условиях важно уметь приоритизировать и выбирать: использовать те механики, которые зарекомендовали себя, и повышать их эффективность.
Некоторые компании увеличивают инвестиции в определённые активации и выходят из турбулентности с большим плюсом.
5. Продолжать инвестировать в маркетинг.
Я никогда не говорю, что мы тратим на маркетинг, я говорю: «в маркетинг мы инвестируем». И если мы перестанем инвестировать в бренд: в знание о нём, узнаваемость, градус заинтересованности и в формирование желания аудитории купить, то велика вероятность, что это будет делать конкурент. И довольно успешно.
Типичные ошибки, которые разрушают бренды в кризис
1. Слишком глубокие скидки и отсутствие понимания эластичности спроса по цене. Не секрет, что во многих категориях от 70 до 90% объёма продаж проходит через промопредложения. Есть даже отдельный слой покупателей, их называют «черри-пикеры» (от англ. cherry picking досл. «сбор вишенок»). Они ищут исключительно промотовары и покупают их с большой скидкой. Соответственно, чтобы промопредложение было выгодным покупателю, но и не оставляло в минусе производителя и не обесценивало бренд, надо хорошо считать и знать эластичность спроса по цене. Анализ того, сколько стоит товар у вас, а сколько у основных конкурентов, должен проводиться регулярно.
2. Прекращение общения с клиентом. Кажется, что, уйдя в тень, можно сохранить деньги, но это не так. Одни бренды приостанавливают любую инновационную и коммуникационную деятельность и «пропадают», а другие продолжают исследования и остаются на полках.
3. Запуски «всего подряд». Общаясь весной 2022 года с предпринимателями, которые ведут бизнес на маркетплейсах, я видела колоссальный энтузиазм занять освободившиеся места, завести бренд и «порвать» категорию. Но тысячи предложений маркетплейсов — это «пустышки», а дельных и целостных брендов, которые способны заменить ушедшие марки, почти нет. Почему так? Потому что запуски ведутся от продукта, а про аудиторию, позиционирование и о конкурентах, увы, забывают.
4. Упорно делать то, что работало раньше, и не видеть альтернатив. Ментальная, бизнесовая и управленческая гибкость — это качество, которому нужно и важно учиться. Время диктует быть гибкими: адаптировать стратегию, пересматривать тактики, продукты, рекламу и каналы продвижения. Часто российскому бизнесу этого качества не хватает.
5. Фокус «на себя». Позаимствовать у западных компаний, которые построили великие бренды, можно однозначно клиентоцентричность. Опора на потребности и нужды клиентов, которые не находят решения среди имеющихся предложений, — основа эффективных запусков.
«Остановить активность равно потерять позиции бренда, поэтому важно действовать и принимать решения, но только с пониманием своих возможностей и на основе данных»
Бояться не стоит, кризис — это время запусков
Как ни странно, именно переломные моменты дают отличную возможность запустить бизнес и попробовать себя в предпринимательстве. Кстати, прямо сейчас у меня в консалтинге 4 таких проекта. Но освободившиеся ниши — лишь часть потенциального успеха, большое значение имеют исследование рынка, и знание потребителя.
Если говорить очень упрощённо, то подготовка к запуску состоит минимум из 3 этапов.
Первый этап любого запуска — анализ рынка и клиента. Большие западные компании инвестировали внушительные суммы для того, чтобы лучше понимать свою аудиторию, создавать продукты, которые её удовлетворяют, и разрабатывать эффективные кампании. Именно поэтому их процессы были выстроены грамотно, а прибыль росла.
Второй этап — формулировка ценностного предложения. Только после чёткой формулировки уникального торгового предложения можно приступать к тестированию гипотез на практике.
Третий этап — тестирование, доработка, оценка. О необходимости тестирования и проверки гипотез/продуктов хорошо знают не везде — очень редко среднем бизнесе и не в каждом крупном. Запускать продукт, потому что собственнику «так нравится» — это боль российского бизнеса.
При выходе на рынок нельзя пренебрегать тестированием. Ценой неправильного запуска станут потерянные деньги, ресурсы и время.
Запуск виски William Lawson’s Super Chili в пандемию сыграл на руку бренду
На моей памяти одним из ярких кейсов перерождения бренда в непростых условиях стал запуск виски William Lawson’s Super Chili от компании Bacardi. Долгие годы позиционирование William Lawson’s строилось на смелости и «дерзости» для потребителя 18+. В 2018-2019 бренд перестал баловать аудиторию новинками, и удерживать лидерство становилось сложнее.
Моя бывшая команда подошла к проблеме комплексно. Сначала поработали над ценовым позиционированием, а дальше совместно с глобальными коллегами приступили к разработке нового пряного виски: неожиданного и «дерзкого» с послевкусием перца чили. Так был запущен новый продукт — остро-пряный виски William Lawson’s Super Chili.
Несмотря на то что запуск пришёлся на самое начало пандемии, в условиях локдауна, ограниченных каналов коммуникации и контактов с потребителями, у компании всё получилось. NDA не позволяет раскрывать детали, но новинка гармонично вписывается в стратегию бренда, решает поставленные перед ней задачи и выглядит ярко на полках.
Когда проблема не в продвижении
К сожалению, не всегда продвижение играет решающую роль в успехе бренда. Большинство предпринимателей заметили, что сейчас, в 2022, продажи идут плохо. Так и есть, многие с этим столкнулись. Часто в отсутствии результата винят маркетологов, которые настраивают рекламу и отвечают за лидогенерацию. Прежде чем увольнять продвиженца, убедитесь, что ваш продукт и сайт хороши, а с позиционированием и пониманием аудитории проблем нет. Продвиженца, конечно, можно поменять, но проблема с продуктом — глубокая и серьёзная история. Здесь нужно подключать аналитиков и стратега, выявить проблемы и найти оптимальные пути решения.
Всё, что вам нужно знать о предусмотрительности и планировании в меняющихся условиях, рассказывают в Британке на программе «Маркетинговая стратегия».
Под руководством опытных практиков вы разберётесь, как почувствовать динамику и направление изменений, закрыть актуальные потребности вашей аудитории и заполучить долю рынка.
Старт нового потока — в январе.
