Тим-лид: дизайнер или управленец
Четкого определения этой позиции не существует, общими словами, тим-лид — это руководитель команды дизайнеров. Этот специалист обладает всеми навыками классного дизайнера, но при этом фокусирует внимание на качестве продукта и процессе его создания.
«Руководитель команды продуктового дизайна отвечает за качество выходящего продукта. Основная задача — использовать набор инструментов, чтобы это качество соблюдать. В первую очередь я говорю о дизайн-ревью — авторском контрольном взгляде на решения, представленные дизайнерами.
Другой момент — это развитие команды. Управленец должен обращать внимание на каждого из своих подчиненных, обнаруживать их слабые и сильные стороны. Процесс создания дизайна разбивается на блоки: нельзя просто взять и нарисовать кнопку — нужно подумать, где она должна располагаться, затем протестировать это решение и т.д. И вот как раз обязанность лида — вырастить дизайнера, который сможет самостоятельно решать возникающие проблемы», — Геннадий Мохов.
Задача 1. Следить за процессом и напоминать о важных этапах
«Задача руководителя — заметить, когда команда теряет какой-то этап в работе. Например, дизайнеры нередко пропускают блок исследования. Суть его в том, чтобы проанализировать конкурентов и отследить решения задач в схожих продуктах. Полученные данные помогают скомбинировать наиболее удачное решение.
Почему же этот этап так важен, и чем критичен его „пропуск“? С точки зрения дизайна, исследовательский этап — это подготовка к задачам. Например, нужно сделать новый сценарий оплаты штрафа. Дизайнер, полагаясь исключительно на свой опыт, начинает отрисовывать сделанный сценарий, не убедившись, а действительно ли он работает. Не посмотрев лучшие практики, не увидев семплы лидеров рынка, — к примеру, Тинькофф, где половина представленных сценариев убрана в дополнительное, — дизайнер компилирует не самое удачное решение не на два клика, а на восемь. Принять этот интерфейс тим-лид не может и заставляет переделать работу, что затягивает процесс. В этом случае можно даже создать дополнительный чек-лист, чтобы помочь специалисту собрать всю информацию», — Геннадий Мохов.
Фото: Unsplash.com
Задача 2. Выстроить эффективный процесс обсуждения решений
Важно построить процесс внутри команды так, чтобы исключить «доминирование» одной идеи над другими.
«У нас есть практика перекрестного ревью, когда каждый член команды демонстрирует остальным свое решение. При этом у нас используется фреймворк „тихой критики“. У нас стоит доска, где дизайнер описывает задачу, показывает макеты, и затем они комментируются с помощью стикеров четырех категорий: „Вопросы“, „Идеи“, „Что нравится“, „Что можно улучшить“. Каждый сотрудник может высказаться. Дизайнер, представивший макет, собирает отзывы и понимает, в каком направлении двигаться дальше. Эта коммуникация эффективна тем, что она не превращается в балаган. Это даже не обсуждение — это чистые аргументы, которые дизайнер получает и идет дальше работать с ними», — Геннадий Мохов.
Задача 3. Развить софты для управления командой
Для эффективного управления командой тим-лиду необходимо быть гибким и быстро находить решения проблем. Но порой базовых навыков недостаточно: по-настоящему сильного руководителя отличают специфические знания и умения, которые облегчают процесс работы для его подчинённых. Вот несколько неочевидных квалификаций, которыми должен обладать успешный тим-лид в продуктовом дизайне:
Фасилитация. Это набор инструментов и практик, помогающих грамотно организовать групповое обсуждение. Фасилитация нацелена на модерирование дискуссии, которые неизбежно возникают на разных этапах разработки проекта, таким образом, чтобы ни одна идея не осталась незамеченной.
Проектное планирование. Этот навык нужен управленцу, чтобы учитывать риски при работе над проектом. При этом речь идет не только об основных видах рисков (временные, бюджетные, риски изменения объема работ), но и тех, в которых главную роль играет человеческий фактор. Руководитель должен хорошо знать свою команду и в случае форс-мажоров (отпуска, больничные и т.д.) суметь правильно организовать рабочий процесс.
Мотивация и развитие сотрудников. Стимулируя персонал различными методами, руководитель повышает их производительность. Однако, чтобы улучшить качество работы, необходимо обучать сотрудников, передавать им свой опыт и вдохновлять их развивать свои навыки самостоятельно.
Презентация и защита решений. Своего рода это внутренний маркетинг: хороший тим-лид покажет не только классный проект, но и прорекламирует свою команду внутри компании. Признание от коллег и возможность сотрудничества с другими отделами, работа над более крупными проектами — это всегда приятный бонус как для персонала, так и для их начальника.
Геннадий Мохов. Фото: Alfa Digital.
Задача 4. Делегировать ответственность и помогать расти команде
Руководитель должен уметь распределять ответственность и доверять своей команде. Единственный способ вырасти самому и вырастить сильную команду — повышать уровень ответственности дизайнеров, постепенно давая им все более и более сложные задачи.
«Мы все живем в парадигме грейдов: junior, middle, senior. Когда дизайнер прокачивает hard skills, грамотный руководитель должен начать двигать сотрудника на ступень выше, если в этом есть потребность.
Не бывает управленцев, неспособных взять ответственность за выбранное решение. Ответственность нужно воспитывать, постепенно передавая часть своих задач старшим дизайнером. Так вы разгрузите себя от операционки и найдете время для решения стратегических задач. А дизайнер через решение практических задач сможет вырасти сам. Один профит», — Геннадий Мохов.
Научиться проводить качественные UX-исследования, управлять командами, проводить дизайн-ревью и прокачать харды и софты можно за 6 месяцев на программе Product design lead под руководством Геннадия Мохова и других экспертов индустрии продуктового дизайна.
Фото с обложки: Alfa Digital.
